La crisis por la que se encuentra pasando ingenio La Cabaña golpea a unos 3.200 empleos
Cuando el rumano Moisés Seinjet llegó a Colombia en 1927, traía el sueño de construir una empresa alrededor de la caña de azúcar. Así nació la semilla de lo que hoy es el ingenio La Cabaña; que, antes de consolidarse como uno de los principales productores de azúcar del país, dio sus primeros pasos como una pequeña molienda.
En la década de 1920 fue el arranque de sus operaciones para hacer realidad ese proyecto en el valle geográfico del río Cauca. Tiempo después, de la mano de los hermanos David y Bernardo Pellman, impulsó el desarrollo de un cañaduzal que sería el punto de partida del conocido ingenio azucarero. Sin embargo, tras casi un siglo de historia, la empresa enfrenta su momento más crítico: un proceso de liquidación que mantiene en incertidumbre el futuro de más de 3.200 empleos directos e indirectos y de una operación capaz de producir hasta 2.200 toneladas de azúcar diarias.
“El ingenio La Cabaña ha sido un actor histórico y fundamental para el tejido social y productivo de nuestra región. En términos de participación, representaba cerca de 6% de la producción de caña y de azúcar del sector, pero su verdadero valor va mucho más allá de las cifras. Hablamos de la fuente de sustento de 3.200 trabajadores directos e indirectos de campo, producción y contratistas y 957 proveedores de caña, de los cuales 777 desarrollan la actividad en parcelas de menos de 10 hectáreas de extensión”, explicó Marcela Urueña Gómez, directora ejecutiva de Procaña.
Según la asociación de productores, esta producción compromete zonas como Guachené, Padilla, Miranda, Puerto Tejada, Santander de Quilichao, Villa Rica, Corinto y Caloto, donde la actividad azucarera es el motor del desarrollo local, la estabilidad económica y la paz territorial.
Por su parte, Claudia Calero, presidente de Asocaña, explicó que el liquidador será quien pueda precisar el censo de cultivadores vinculados al ingenio. No obstante, según estimaciones del gremio, La Cabaña trabaja con más de 940 cultivadores de caña en la región, cuya producción conjunta oscila entre 2.000 y 2.200 toneladas diarias.
Una crisis anunciada
La crisis de La Cabaña fue, en buena medida, una historia anunciada. Aunque la empresa ingresó al proceso de reorganización empresarial ante la Supersociedades en mayo de 2024, el deterioro financiero venía desde 2019, cuando registró pérdidas por $19.178 millones, incluso antes de la pandemia. Desde entonces, los resultados negativos se profundizaron año tras año, hasta cerrar 2025 con pérdidas por $290.960 millones.
A ese deterioro se sumaron factores como los efectos del fenómeno de La Niña en los cultivos, el alto nivel de endeudamiento y el incremento de las tasas de interés, un coctel que terminó por comprometer la viabilidad financiera del ingenio. Así, tras vencer el plazo para presentar un acuerdo de reorganización con sus acreedores, el 12 de junio de 2026 la compañía solicitó el inicio del proceso de liquidación.
Proceso en la Supersociedades
En un documento enviado a mediados de junio a la Supersociedades, La Cabaña sostuvo que el fracaso del proceso de reorganización no obedeció a la inviabilidad de la empresa, sino a una combinación de factores que terminaron por hacer inviable un acuerdo con sus acreedores. La compañía señaló que el deterioro macroeconómico, los efectos climáticos, la crisis del sector azucarero, la falta de acceso a recursos frescos para capital de trabajo y los problemas de orden público confluyeron para impedir la presentación de una propuesta de reorganización en el plazo.
Entre las razones que presentó la empresa, cuyo liquidador es Rodrigo Tamayo Cifuentes, se encuentra el no haber llegado a un acuerdo con las entidades financieras, sus principales acreedores, a quienes presentaron propuestas como la fusión de las compañías del grupo, para extinguir deuda entre vinculadas por confusión; un mecanismo de financiamiento para capital de trabajo a través de la estructura de energía como línea de negocio del ingenio; un periodo de gracia hasta 2030; plazo de pago entre 10 y 16 años y subordinación de deuda con algún grado de relación. Propuestas que la mayoría de entidades financieras no encontraron viables, “lo que cerró la posibilidad real de salvar la sociedad por la vía de la reorganización”, anotaron.
La historia de un ingenio
La historia de la compañía continuó en 1930, cuando Seinjet adquirió 400 plazas de la Hacienda San Rafael, en Palmira. Ocho años después, vendió su participación en ese predio y encontró un nuevo socio, Abraham Black, con quien compró la Hacienda Piedechinche, donde cultivaron yuca, arroz y caña de azúcar. Más adelante, en 1941, Seinjet adquirió nuevas parcelas en Miranda, Cauca, y, un año después, se asoció con Jorge Michonic y Gregorio Fishman para comprar otro ingenio, donde consolidaron la producción de azúcar.
El crecimiento continuó en 1947 con la adquisición de 300 plazas en la Hacienda Córcega. Allí comenzaron sembrando arroz, pero tras adecuar los terrenos apostaron por la caña de azúcar, dando origen al ingenio La Cabaña. En la década de 1950, la empresa modernizó su infraestructura y alcanzó una producción cercana a 180.000 bultos de azúcar al año. Dos décadas más tarde, en 1972, una nueva expansión de su capacidad industrial elevó esa cifra a 2,5 millones de bultos anuales. En los últimos años, el ingenio llegó a contar con una capacidad de molienda de 6.000 toneladas de caña por día, suficiente para producir cerca de 3,6 millones de bultos de azúcar al año.
Cabe destacar que Moisés Seinjet tuvo tres herederas: Sulamita Rabinovich, Ana Doron y Massi Neuris, pero fueron sus nietos quienes se hicieron cargo del negocio en las últimas décadas, un holding que tiene varias filiales, entre ellas la unidad de producción de etanol. Se trata de David Seinjet, Rony Doron Seinjet y John Rabinovich Seinjet.
La carta que dio luces a los trabajadores sobre el panorama del ingenio azucarero
En 2024, Luis Enrique Saavedra, gerente general de La Cabaña, envió una carta a sus colaboradores en la que explicó las razones detrás de la difícil situación financiera que atravesaba el holding agroindustrial. En el documento identificó tres factores principales: el impacto del triple episodio del fenómeno de La Niña, que redujo la productividad de los cultivos; el elevado nivel de endeudamiento derivado del plan de inversiones ejecutado en los años anteriores; y el incremento de las tasas de interés, que encareció el costo de la deuda.